Kaiser Permanente: Design Thinking na Saúde

‍

O termo Inovação tem se tornado cada vez mais comum e presente nas discussões no mundo dos negócios e startups. Mas o que é inovação? Existem inúmeras definições mas a mais simples talvez seja a ideia de criação de valor para um indivíduo ou grupo de indivíduos. Desta forma, podemos inovar não somente na criação de novos produtos mas também na análise de processos e, basicamente, em qualquer experiência humana. Nas últimas décadas estamos tentando utilizar conceitos de gestão, inovação e design em todos os cenários da nossa sociedade. Na saúde não seria diferente!

Neste texto vamos exemplificar como a utilização do Design Thinking pôde auxiliar nos fluxos internos de hospitais da rede Kaiser Permanente. Este caso foi reportado originalmente pelo Prof. Lew McCriary na Harvard Bussiness Review. A Kaiser Permanente deixou de considerar a inovação como um “show à parte” e tornou a prática de explorar a experiência, visão e sentimentos de cada pessoa e usuário, como uma etapa fundamental do seu modelo de negócio. Este tipo de abordagem centrada no usuário também é chamada de “design centrado no ser humano” (do original em inglês "human-centered design").

A Kaiser Permanente é uma provedora de serviços que fornece seguros na área da saúde e detém a propriedade e gestão de diversos hospitais nos EUA. Ela atende mais de 8,6 milhões de pessoas ao longo de nove estados americanos, tendo sua sede em Oakland, Califórnia.

A afinidade da KP com inovação começou com uma parceria com a também norte-americana IDEO, pioneira no processo de Design Thinking. No ano de 2003, a IDEO foi contratada e incumbida da missão de desenvolver, para os hospitais da KP, formas mais eficientes de realizar tarefas de alto valor agregado.

Atualmente, se alguma situação levar você a um hospital da KP, há a chance de avistar conversando com todos os tipos de pessoas - desde profissionais de saúde, recepcionistas e membros da equipe de limpeza até pacientes e acompanhantes - uma figura trajada de pijama cirúrgico e equipado de uma câmera, caneta e um bloco de anotações. Ele faz todo o tipo de perguntas: pergunta se a pessoa acha que o procedimento X está sendo feito de forma prática e eficiente, pergunta como o paciente está se sentindo a respeito de Y, quais são os maiores empecilhos que os técnicos de enfermagem notaram para efetuar o protocolo Z. O curioso observador é funcionário da Consultoria de Inovação da KP, órgão interno e responsável por institucionalizar os caminhos apontados pela IDEO na área de inovação. Ele faz um trabalho que mistura antropologia e jornalismo a fim de identificar toda a sorte de problemas dentro dos hospitais da rede.

Nurse Knowledge Exchange:

Um dos mais simbólicos projetos da intervenção promovida pela IDEO nos hospitais da KP foi denominada de Intercambio de Informações entre Enfermeiros (adaptado do original “Nurse Knowledge Exchange”). Uma prática comum no meio hospitalar é a troca de informações no começo e no final dos plantões de profissionais de saúde com aqueles que irão substitui-lo no turno seguinte. A gestão hospitalar da KP notou que o tempo médio dessa troca era de 45 minutos e atrasava o contato inicial daquele enfermeiro com o paciente. Ao questionar aos pacientes, a equipe da IDEO ouviu destes que havia, de fato, o sentimento de descontinuidade no cuidado prestado de um enfermeiro ao outro na mudança de turno.

Ao serem analisados os prontuários, a equipe da intervenção avaliou que os dados reportados neles eram feitos de um jeito que impedia a releitura dos demais membros da equipe. Como resultado, informações valiosas se perdiam e repetia-se, por vezes desnecessariamente, medidas que já havia sido feitas. A solução para isso veio ao combinar as visões e necessidades do paciente e dos dois membros da equipe de enfermagem envolvidos: a troca de turnos passou a ser realizada à beira do leito do paciente, com este sendo incentivado a participar ativamente do repasse de informações.

Para a questão dos prontuários foi aplicado o uso de um software de modo a padronizar o seu preenchimento. Dessa forma, as informações importantes têm uma chance maior de serem efetivamente transmitidas, valorizando o tempo dos profissionais e a saúde do paciente.

Imersão em Design Thinking:

Dentre estes projetos, foi posto em prática um denominado KP MedRite, o qual almejava redução dos erros e, consequentemente, dos custos na administração de medicações nos hospitais do grupo. A administração da medicação correta é definida por dar o remédio no horário certo, na dose certa e para o paciente certo. Esse era o padrão que se almeja alcançar.

Estima-se que, nos EUA, erros na administração de medicações afetem aproximadamente 1.5 milhões de pessoas por ano e causem um custo de 3.5 bilhões de dólares em tratamento resultante dos danos da má administração. Ainda, tem-se a estimativa de que, em decorrência disso, ocorram 7.000 óbitos evitáveis anualmente.

Nesse contexto, a KP MedRite observou que os problemas decorriam principalmente de interrupções e distrações durante o processo, sendo que um enfermeiro encarregado de administrar determinada medição chegou a ter 17 interrupções no processo. Apesar disso, grande parte das interrupções observadas foram para a solicitação de informações relevantes, impondo, assim, maior complexidade à resolução desse problema.

Na próxima etapa do projeto, médicos, enfermeiros, farmacêuticos e pacientes foram convidados a participar de uma imersão realizada no Centro Sidney R. Garfield de Inovação em Saúde (“Sidney R. Garfield Health Care Innovation Center”, no inglês), tradicional centro da KP para a execução de brainstorms e prototipagem.

A imersão se estendeu por dois dias com a participação de 70 pessoas como co-designers da solução. Na seção de brainstorm as ideias elencadas somaram mais de 400. Todas com a finalidade de diminuir as distrações dos enfermeiros durante a administração das medicações. Uma das fundamentações do brainstorm é de que não existem ideias erradas, isto é, todas serão elencadas para posterior validação do grupo que está realizando o processo.

Na seção em questão, as ideias variaram desde um colete com a frase “Não me perturbe” (“Leave me alone”, no original) para ser usado durante o processo até um Leito Médico Inteligente (“Med Bed”, no original), capaz de atender a todas as necessidades de um respectivo paciente quanto a administração de medicações, teria também um minibar e um micro-ondas acoplados. Por mais que a ideia possa ser considera “maluca” por algumas pessoas, ela foi, de fato, prototipada no processo, com todos os itens descritos. No final o Leito Médico Inteligente não foi adotado, mas ajudou a deixar mais claro o que, realmente, deveria ser levado desta à solução definitiva.

Algumas das inovações foram aplicadas. O colete que sinaliza a quem lê “não me perturbe” foi uma delas. Outra advinda do processo foi um círculo colorido disposto no chão, em volta da central de dispensa de medicamentos, indicando “espaço restrito”, onde somente a pessoa que estiver realizando o procedimento deverá estar inserida.

Apesar das várias novidades advindas da prática, a principal conquista da imersão foi a estratificação de todo o processo da administração da medicação em 5 passos que devem ser seguidos para precisamente assegurar que a medição foi provida de forma correta.

O exemplo da KP é emblemático, pois mostra que a inovação pode sair da mente de qualquer pessoa inserida no processo e que ao atentar os olhos da Companhia para as dores de um dos envolvidos no processo, pode-se aumentar satisfação, economizar recursos e ratificar os ideais da companhia.

O design com foco no ser humano, veio pra ficar e tornar companhias mais sensíveis e eficazes na resolução dos problemas internos a ela e de seus usuários.

Bibliografia:

1. Lew MacCriary. Kaiser Permanente’s Innovation on the Front Lines. Harvard Business Review, September 2010. Acesso em: 03/08/2020. Aqui você poderá encontrar todas as informações sobre está experiência da IDEO e a Kaiser Permanente. Neste texto trouxemos apenas alguns pontos desta história de sucesso.